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Auteur : leadershipbyserge

  • Les programmes de bien-être en entreprise : une fausse bonne idée ?

    Etes-vous satisfait(e) du dernier programme de bien-être auquel vous avec participé?

    En tant que consultant, lorsqu’on démarre un programme de bien-être avec une entreprise, on arrive souvent à se poser cette question: “mais est-ce qu’ils y croient ou non?”

    En général, la personne qui vous a contacté pour proposer un tel programme (généralement le ou la DRH) y croit très fort, alors que d’autres semblent parfois jouer le jeu un peu malgré eux. Ce ne sont pas de bonnes conditions de départ.

    Et la question de savoir si le temps et l’énergie que demandent ces programmes ne seraient pas mieux investis dans l’amélioration des procédures, dans la formation technique ou dans l’efficience est une question légitime. 

    Les programmes de bien-être sont-ils utiles, et sous quelles conditions?”

    Pour répondre à cette question, je vous inviterai à réfléchir avec moi sur deux questions:

    1. A quoi doivent servir ces programmes?
    2. Comment doivent-ils être gérés pour produire un résultat positif?

    A quoi doivent servir ces programmes?

    Il est utile de distinguer les programmes visant le “bien-être personnel” de ceux qui ciblent le “bien-être professionnel”.

    Les initiatives de bien-être personnel en entreprise

    cherchent à aider l’individu à vivre plus sainement et/ou à mieux se prémunir contre les stress journalier : accès à une salle de sport, fruits frais, massages, baby-foot, espaces de relaxation…

    Ces initiatives ne changent pas fondamentalement la manière dont le travail est vécu au quotidien, mais en offrant des moments de détente ou de relâchement, elles peuvent réduire l’inconfort que ce travail peut entrainer. Elles sont surtout adaptées aux environnements à pression intense, due à des délais serrés, à une charge de travail élevée, à une forte exigence de performance ou à des responsabilités émotionnelles lourdes.

    Citons comme exemples les services d’urgence des hôpitaux, les salles de marché, les cabinets d’avocats ou encore certaines start-ups en hypercroissance. Dans ces contextes, le stress est omniprésent, et sans exutoires adaptés. Il peut rapidement mener à l’épuisement professionnel ou peser sur la santé physique ou mentale des employés.

    Les programmes de bien-être professionnel

    quant à eux, touchent directement au contenu et aux conditions de travail : clarté des objectifs, autonomie, relations de travail saines, outils performants, reconnaissance … 

    Et ces choses-là, j’ai constaté, intéressent surtout ceux qui disposent d’une motivation intrinsèque, c’est à dire qui sont intéressés au travail qu’ils ou elles font, et qui prennent plaisir à bien le faire. Ce sont eux que l’entreprise doit absolument fidéliser. Ils/elles chercheront toujours des façons de mieux faire.  Les tâches inutiles, les processus inefficients, les collègues qui font obstacle, un matériel ou des programmes informatiques inadaptés, seront source de frustrations et mèneront à des tensions entre collègues, ce qui augmentera la frustration et on se trouve dans un beau cercle vicieux dont il est quasiment impossible de sortir à moins que l’entreprise ne fasse des changements réels.

    En guise d’illustration, imaginez que vous êtes infirmier(ère) et passionné(e) par votre métier. Le travail est dur, mais tous les jours, vous avez l’occasion d’aider vos patients, de les aider à passer des moments difficiles, même de contribuer à leur sauver la vie.

    Et vous – que choisissez-vous?

    • Première hypothèse : Votre hôpital cherche toujours à améliorer les processus. Mais les outils informatiques sont obsolètes, vous vous heurtez tous les jours à des procédures inutiles et gênantes et vous perdez votre temps dans des réunions interminables. Chaque jour, vous perdez votre temps et celui des patients sur des tâches qui n’apportent aucune valeur. Votre chef est stressé et n’a guère le temps de se rendre compte du travail que vous fournissez.
    • Pour atténuer le stress et permettre à tous des moments de détente, votre hôpital vient  d’ouvrir  une salle de sport et un espace détente.
    • Deuxième hypothèse : Votre hôpital est vraiment bien organisé. Chacun comprend son rôle et dispose des bons outils. Le déroulement est bien organisé et les collègues sont toujours prêts à s’entre-aider et à régler les imprévus. Vous êtes content(e) de votre travail, et vous savez que votre chef l’est aussi. C’est son regard, et les petites confirmations qui vous rassurent.
    • Le syndicat a demandé que l’hôpital offre des séances de massages et des cours de yoga gratuits, mais l’hôpital a refusé.

    A conditions égales, dans lequel des deux hôpitaux préférez-vous travailler?

    Passons à la deuxième question, car les conditions de mise en oeuvre d’un programme de bien-être a autant d’impact que le contenu du programme.

    Comment ces programmes doivent-ils être gérés pour produire un résultat durable?

    Mis à part le concepteur du programme, il y a trois acteurs qui ont un rôle important à jouer:

    • La direction
    • Les cadres
    • Les employés

    Une condition fondamentale est que la direction de l’entreprise soit partie prenante du programme:

    • elle a compris et approuvé l’objectif, le contenu et le déroulement
    • elle soutient le programme par sa communication motivante
    • elle montre régulièrement son intérêt quant à l’avancement, aux retours des participants, à l’apprentissage …
    • elle montre qu’elle est disposée à introduire les changements que le résultat du programme exige.

    Il est important aussi que les cadres de l’entreprise adhèrent au programme.  Ils

    • s’inscrivent aux activités
    • motivent leurs équipes à participer, et créent les conditions (programmes de travail) pour le permettre

    Et finalement, les employés doivent participer de façon ouverte, positive et proactive aux activités.

    Mes conseils?

    • Commencez par une bonne communication/explication et assurez-vous qu’elle atteint le maximum de personnes!
    • Soignez votre argumentaire! Surtout vos cadres ont besoin d’un bon argumentaire, d’abord pour se convaincre eux-mêmes, et ensuite pour convaincre leurs équipes.
    • Aidez les participants à ne pas tomber dans le “de toute façon, cela ne changera rien”!
    • Veillez à ce que le programme continue de vivre après le retrait des consultants, qu’ils soient internes ou externes. Mettez en oeuvre ses conclusions!

    Et vous? Avez-vous fait l’expérience de programmes de bien-être (qui portaient peut-être un autre nom)? Quelle est votre expérience? Quelles sont vos recommandations?

  • Pourquoi j’aime bien travailler avec (PerformanSe) Echo

    Je vous avais promis de vous en dire un peu plus sur l’outil de profilage comportemental (PerformanSe) “Echo”. Non, je ne suis pas distributeur de PerformanSe et je n’ai aucun intérêt personnel à en faire la publicité. Mais je veux vous expliquer pourquoi j’aime travailler avec cet outil.

    La première chose qui m’a attiré lorsque j’ai connu Echo la première fois en 2011, c’est le fait que l’outil ne classe pas les personnes dans des catégories rigides. Contrairement à d’autres outils psychométriques, il respecte la complexité et la diversité humaines en positionnant chacun sur des continuums comportementaux, sans l’enfermer dans des cases.

    Je comprends très bien pourquoi d’autres outils ont fait le choix de travailler avec des catégories. C’est plus efficace – plus rapide – dans les cas où une analyse approfondie n’est pas demandée. Cela permet aussi, dans des workshops, de créer des jeux où les différentes catégories peuvent former des équipes qui s’”opposent” de façon ludique. Ce qui est une excellente forme d’apprentissage.

    Mais dans le travail individuel et personnel que je fais, je veux éviter de généraliser et de stéréotyper, et surtout: je veux donner à mes clients des éléments de réflexion profonde qui leur permettent de continuer leur développement personnel de façon autonome.

    Alors, comment Echo travaille-t-il? 

    Echo, à la base, travaille avec 10 paires de dimensions comportementales qui forment chacune un continuum sur lesquels votre profil comportemental va trouver sa place. Je vous en propose 3 en guise d’illustration:

    Affirmation / Remise en cause (de soi)

    Travaillez-vous dans un environnement où il est important que vous soyez raisonnablement sûr(e) de vos idées? Un profil affirmé aide à défendre ses idées avec conviction, tandis qu’un profil plus en retrait favorise l’auto-réflexion.
    . 

    Réceptivité / Distanciation (par rapport à autrui)

    Une forte réceptivité traduit une écoute attentive et un réel intérêt pour autrui, une qualité précieuse pour certains rôles.

    C’est considéré comme une qualité importante, généralement parlant (et notre monde d’aujourd’hui a sérieusement besoin que plus de personnes développent cette qualité), mais de façon plus spécifique, il y a certains métiers où l’écoute est une “soft skill” indispensable.

    Nous regardons aussi le rapport entre l’Affirmation et l’Ecoute.

    A titre de curiosité: les managers qui m’ont le plus impressionné étaient souvent des personnes qui avaient des “scores” élevés en Affirmation ET en Réceptivité. Croyez-moi: ce n’et pas fréquent. 

    Rigueur / Improvisation

    Etes-vous plutôt rigoureux, organisé(e), avez-vous une approche structurée, êtes-vous capable de simplifier la complexité, mais vous pourrez avoir des difficultés dans un environnement chaotique (Rigueur)… ou êtes-vous plutôt quelqu’un qui peut très bien s’accommoder de l’absence de structure, d’un manque de clarté; quelqu’un qui peut se retrouver dans une situation absolument différente de ce à quoi on s’attend – et s’adapter immédiatement et gérer la situation avec élégance? Les deux sont des qualités, bien sûr. Les deux peuvent aussi être des obstacles. Tout dépend de votre situation professionnelle et de ses exigences.  

    Où pensez-vous vous positionner sur ces dimensions? Vos habitudes/préférences comportementales sont-elles des atouts dans votre activité? Quelqu’un essaie-t-il de vous convaincre que vous devez être ceci ou cela pour avoir du succès?

    Rassurez-vous! Il n’y a pas de profil meilleur ou plus mauvais qu’un autre, juste des dynamiques à comprendre pour progresser.

    Curieux? N’hésitez pas à prendre contact! Je suis toujours ouvert à un entretien libre de contraintes.

  • Un chef doit-il être autoritaire?

    “Je viens d’être nommée chef.

    Mais je ne veux pas être autoritaire! Ce n’est pas dans ma nature! Je crois que je ne veux pas être chef.”

    C’est un cri de coeur fréquent. Quelqu’un qui était membre de l’équipe est soudain appelé à la diriger. Le choc peut être réel. “On m’invite à changer de rôle – dois-je aussi changer de personnalité? Si j’accepte de devenir le chef de mes collègues actuels, vont-ils le considérer comme une trahison? Quelles seront mes relations avec mes amis actuels?”

    La bonne nouvelle, c’est que, généralement, cela se passe plutôt bien. Après une période d’adaptation mutuelle, la nouvelle chef est acceptée. C’est souvent elle-même qui met le plus de temps à accepter sa nouvelle position.

    Voici ce qu’on peut lui dire

    • (Vaincre le syndrome de l’imposteur): Si on vous a nommée, c’est qu’on vous fait confiance. Ceux qui ont pris cette décision sont passés par où vous vous trouvez aujourd’hui.
    • Oui, vous avez des choses à apprendre. La meilleure façon de les apprendre, c’est sur le tas. Les formations viendront en soutien, et non l’inverse.
    • Oui, vous allez faire des erreurs. Comme tout le monde. Acceptez-le et corrigez-les. Votre équipe sera contente d’avoir un chef humain, qui est prêt à se remettre en question.
    • Non, vous ne devez pas tout savoir mieux faire que les autres. Ayez le courage de faire appel aux compétences présentes dans votre équipe. Et ayez le courage de déléguer! Votre équipe vous en remerciera.
    • Non, en tant que chef, vous ne devez pas vous sentir supérieure aux membres de votre équipe. Vous ne l’êtes pas. En revanche, votre nouveau rôle et votre responsabilité sont plus larges et plus importants que ceux d’un membre de votre équipe. Vous allez devoir assumer ce rôle, et cette responsabilité.

    Et donc

    • L’autorité n’est pas la première qualité à apprendre.

    Mais

    • Vous devrez assumer votre rôle et votre responsabilité de chef. Le chef, c’est celui qui doit faire de son mieux pour que l’équipe puisse fonctionner au mieux, et produire le meilleur résultat. Ce sont deux types d’ingrédients qui contribuent à cette qualité: d’un côté le bon fonctionnement de la “machine”: règles, processus, adéquation des outils de toutes sortes, efficience … et de l’autre côté la bonne gestion des aspects humains. Ce principe est fondamental. Il mérite un développement spécifique, ce que je ferai dans un article dédié.
    • Et de l’autre côté, pour revenir au rôle du chef, vous êtes la représentante de l’équipe à l’égard de votre hiérarchie, et souvent à l’égard de ceux que vous êtes appelés à servir.
    • Vous assumez donc, jusqu’à un degré non négligeable, la responsabilité de ce que votre équipe a fait ou n’a pas fait.

    Et donc

    • Vous devez au minimum savoir ce qui se passe dans votre équipe. Vous avez le devoir d’être au courant. Vous ne pourrez pas dire “ah, je ne savais pas.” C’est là que cela peut devenir délicat. Vous pouvez 1) exiger que tous vous rapportent quotidiennement – et vous vous rapprocherez de l’attitude du chef autoritaire, 2) vous pouvez vérifier derrière le dos des gens – et vous risquerez de perdre toute crédibilité et confiance, ou 3) vous pouvez créer une relation de confiance où votre équipe comprend parfaitement votre responsabilité et vous rapporte volontairement. En pratique, un subtil équilibre entre 1) et 3) sera probablement nécessaire.
    • Il y a un autre aspect dont il faudra que vous teniez compte: tous les membres actuels ou futurs de votre équipe ne seront pas nécessairement de bonne volonté pour collaborer avec vous dans l’intérêt général de l’équipe. Certains pourraient avoir un agenda différent. Certains pourraient même activement chercher à vous déstabiliser, et à vous faire échouer. 
    • Cela ne veut pas dire que vous devez apprendre à être agressive, mais cela exige en effet que vous développiez une peau suffisamment épaisse pour que vous puissiez résister à ce type d’assaults. Reconnaître ces dynamiques, anticiper les obstacles, vous appuyer sur des faits plutôt que sur des impressions, garder votre sang-froid et ne pas prendre les attaques personnellement seront vos compétences essentielles pour affirmer votre leadership sans vous laisser déstabiliser.

    Et vous? Quelle était votre plus grande surprise à votre première nomination comme chef? L’enseignement le plus valable? N’hésitez pas à partager votre histoire dans les commentaires!

    Ressources utiles

    • Tuckman’s stages of Group Development – c’est le modèle connu par ses étapes de « Forming, Storming, Norming, Performing, et Adjourning ». Très utile pour alimenter votre réflexion sur la dynamique d’évolution de votre équipe.
    • Situational Leadership: comprenez mieux les différentes approches au leadership que vous pourrez adopter selon les circonstances.